产品经理对互联网思维的思维呈现

从2013年开始，“互联网思维”火遍大江南北，尤其是以雕爷牛腩、三只松鼠、小米手机为代表的，用互联网思维去做实业，把实业做的有声有色的企业，在各个公开场合这么一宣传之后，这个词就火了。仔细一推敲，你会发现很多讲到的互联网思维都是“老调新弹”，只是把老一辈总结下来的做事方法换了个名词包装了一下而已。所以大家在接触到互联网思维的时候，不要觉得那是有多新鲜的，更多是一种做事方式的积累，只要你能沉下心来去发现过往所成功的地方，你也能总结出一些“新思维”来。

 

互联网思维只是一种对整个商业生态用全新的角度去重新审视的方式。不是因为有了互联网，才有了互联网思维；也不是只有互联网公司才有互联网思维。真正的互联网思维是对传统企业业务流程的重新审视，体现在业务经营的各个层面。并且将传统商业的生意模式，改造成了互联网时代的商业模式。在你自己还没有意识到的时候，很有可能你已经用上了互联网思维去思考业务层面的问题，这是产品经理从业者应有的思考方式。

 

九大互联网思维：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。不理解或者不懂没有关系，那就先背下来。然后在各种场合听得多了，看的多了，你自然就能大概知道每种思维的精髓。之后就是要学会如何去应用它们，在互联网思维体系下，产品一般都是指“内容+产品+服务”三位一体的大产品，所以小伙伴在思考问题的时候，如果还是整天盯着“产品功能”不放，就说明你其实并没有真正领会互联网思维的精髓，就更谈不上应用了。

 

互联网思维更注重从整体业务产业的角度去分析思考问题，这对于产品新人来说，要求有点高了，从实际应用的角度和工作需要的角度，前四个思维是需要去重点理解和领悟的。

 

用户思维：围绕“大多数”去思考

 

用户是指由某种直接或间接的需求或需要的人，目标用户是指会使用或享受某种产品或服务的人。通常我们做产品过程中提到的“用户”都是指目标用户，就是会来使用你的产品的那般人，你的产品在做之前肯定有定义过主要服务于哪类人群，如果没有，就先圈定一下目标用户吧。我们一般会把目标用户分成三类：

 

专家用户：这类用户愿意去探索和使用你的产品或服务，并且会给你提出各种改进建议，让你感觉无论怎么完善产品都无法完全满足这类用户的需要。通常意义上我们能接收到主动反馈信息的大多都来自这类用户，而往往这类用户占比很小，大约5%左右，如果一直把产品规划定位于服务这类用户，有可能产品的路会越做越窄，一定要去仔细分析他们所提出的需求和给到的反馈，找到那些适合大多数人的需求去做。

 

粉丝用户：这类用户会无条件的热爱一个产品，他们会产生出好口碑，他们会帮助你去提高和完善产品，会帮助你去传播和推介产品。只可惜这类用户也是少数，大约也占5%，如果这类用户的基数能扩大，那粉丝经济的效应就起来了，其实很多时候我们做产品和做运营的目标就是要把粉丝群体扩大。

 

主流用户：这类用户使用产品的目的是完成某项任务，会掌握一些重要功能的使用方法，但永远不会产生学会所有功能的想法。好用可能就留下了，不好用就直接走了，不会留下任何反馈。这类用户占90%以上，也就是我们所说的“大多数”，我们在做产品的时候更需要服务于这类用户。

 

用户思维里面有说“得屌丝者得天下”，说的意思就是要照顾到绝大多数用户，产品的空间才会足够大。这个说法是2013年提出的，到现在，业务逐渐往垂直的方向走，屌丝群体在向中产阶级发展，是不是还是“得屌丝者得天下”？道理是相通的，运用上要灵活一点。专家用户和粉丝用户加起来才10%，份额很小，必然也会导致市场变小，只有把90%的大多数变成粉丝了，对产品的帮助才是最大化的。

 

主流用户是产品的战略核心，从某种程度上说，产品就是要围绕它们去设计，去分析流程。专家可以给一些参考性的反馈，但不能代表大多数，粉丝的反馈可能不够客观，但也能提振产品的信息，而最大基数人却不说话，只能依靠产品去分析、去研究他们，这也是我们产品岗专业性的一种体现。

 

 

极致思维：用匠心精神去打造产品

 

从2016年开始出现的匠心精神是对极致思维最好的解释，匠心精神要求我们做事情的时候要认真、执着、专注、求真、探索、追求、思考、创新。这些其实也是极致思维的要求，在极致思维下，更多的是对做事态度的要求，不要以为做到60分就合格了，极致思维的意思，做到100分都是不够，要努力做到120分。作为产品新人，态度一定要摆出来，能力不足是正常的，思想上没有想做好的欲望，态度上没有努力的表现，任谁都不会打高分给你。

 

简单点说，极致思维就是要把产品和服务做到最好。如何来衡量好与不好呢？那就是让本来就对产品还比较满意的主流用户有惊喜，把它们变成粉丝用户；让本来对产品不满意的主流用户减少，使他们继续用下去。一般从三个方面着手：

 

满足痛点刚需：把用户急需解决的问题给他们解决好，让他们对产品保持信心。

 

触及痒点需求：在核心主流程上，或多或少总有用的比较别扭的地方，把这些地方找出来，切中用户的别扭之处，让他们用到欲罢不能。

 

激发兴奋点：让用户用的尖叫的那种，给用户带来“wow”的效应。

 

从实现层面来讲，新人比较适合于做第二点，从细节处着手，或许出一些意向不到的效果。

 

 

简约思维：简约不代表简单

 

简约的设计并不代表着简单，是让用户感到自己能够掌控一切，突出产品的核心功能，让产品功能达到极简。你可以尝试简单而迅速的方式，用一句话把它写出来。包括你要设计什么交互操作、要遵循哪几条设计规则，尽量使用最简单的术语。然后用更好的并且耗费时间更长的方式，来描述你希望用户拥有什么体验，具体一点说，就是描述用户的使用情景，以及设计怎么满足用户该情景下的需求。

 

简约设计的四个策略：

 

组织：按照合适的标准将功能分类。日常工作过程当中最常遇到的是需求的组织。在做产品的时候，经常我们会收到一大堆需求，需求与需求之间看似相互独立，实际都需要产品经理去分类组织，从而使需求之间产生关联，捏合成一个成型的产品。而着手组织前一定要先理解目标用户的操作行为：他们想做什么，先做什么后做什么，然后才是对产品的功能和内容进行组织。

 

隐藏：把不重要的功能放在最后，避免分散用户注意力。功能的隐藏，或者说是分清主次功能。主要功能肯定会占据产品的关键展示位置，而次要功能则会通过访问路径的设计，隐藏在较深的地方。不过，无论隐藏什么功能，都意味着在用户和功能之间设置了一道障碍，这道障碍对产品的影响，需要从设计上整体把控。但隐藏部分功能是一种低成本的实现方案，可以选择那些不常用但必须有的、可以自定义定制的、使用或帮助提示等功能，做到隐藏但又容易找到。

 

删除：去掉所有不必要的功能，直至减到不能再减。也就是我们常说的“做需求的减法”。很多时候，我们都是在一味的接受需求，而没有考虑去掉某个需求给产品瘦身。而实际工作当中，删除需求也是对产品经理的一大挑战。首先要分析是否可以删除，删除后的影响会有哪些，为什么可以删除；其次要说服需求提出方，不在产品当中实现这个需求。删除不必要的功能，这样可以专注于把有限的重要问题解决好。而删除已实现但效果不够理想的功能也很重要，虽然会造成已经付出的时间和努力白费，但这些功能也会导致一定的维护开支，有些成本是不可能收回来的。需求是要控制的，控制不是目的，是为了发现核心需求。

 

转移：只保留最基本的功能，将其他功能转移到其他地方。转移策略是最难的，不是简单的从这边移到那边，而是要综合分析两边的情况，对A产品的功能做出删除的时候，要对B产品的功能做好组织和隐藏。因此要做到转移，并不十分容易，要综合运用上述三种策略才行，但原则就是产品要给用户一种操作简单的感觉。

 

产品经理在给产品添加每一个功能之前，都应该思考如何应用这四个策略去设计产品，以达到简化产品并把功能做到极致的目的。

 

 

迭代思维：快速的微创新

 

大家一定都知道“天下武功唯快不破”这句话了，确实来讲，迭代思维更多的讲求效率，把所有好的需求快速的穿插在迭代中完成。对产品经理而言，要把每个迭代需要完成的任务分配好，每个版本最好都要能给用户带去产品上的变化。用户能感知到的才叫变化，所以肯定是前台功能上的变化，很多后台功能用户都无法感知到。那是不是代表后台功能不重要呢？当然不是，后台功能一样也得做，所以是穿插着做前台功能，而且很多时候，后台功能的完善能极大的弥补前台功能的不足。

 

小步快跑，实时把握用户需求。当产品上线运营后，肯定会收到用户反馈，要能快速的从这些反馈中挑选出那些好的、通用性强的需求，快速在就近的迭代中实现掉，这样用户也会很有成就感，产品也会持续的受到用户的关注。

 

从小处着手，不断进行微创新。我们不求大的变革和创新，很多时候，把一个小功能做到极致，也是一种成功。不能忽视细节层面的体验，每个迭代给用户带去细节上的变化，用户也能感知到产品在变好。我们从竞品身上学来的部分，结合自身产品业务，整合的过程中加以优化，这就是微创新，因为在原来的基础上做了改良。

 

众多的“微创新”可以引起质变，形成变革式的创新。针对用户反馈以最快速度进行调整，融合到新版本中。这意味着我们必须要及时甚至实时关注用户需求，掌握用户需求的变化。

 

 

互联网思维不是互联网从业者的专利，它就是一种思考方式，可以用来重新审视原来的业务模式，你对它加以运用，它对你来说就会很有意义；你认为它不重要，它对你来说就没有意义。要时刻记住以用户为中心，掌握了用户的核心诉求，才能真正做出好产品。