如何分析产品战略

作为一个产品经理，你是不是对自己做的产品没有信心，做了原型，心里还是没底，当你有这种想法的时候，要么就是产品技能不过关，但大部分是产品战略思想不够，做了一版本，永远不知道下一个版本该做什么，怎么配合公司战略。

然而，今天有幸参加了腾讯首位产品经理Punk（微信公众号：Punk的互联网艺术）的私人培训，整理了相关的培训内容，绝对是纯纯的干货，与大家一起分享学习一下~

培训的主题是《产品经理如何分析产品战略》。

他说的第一句话：“我说的不一定是对的，但这是我个人的一些经验，希望能对大家的工作有所帮助。”

培训大纲是：

1.战略怎么落实到点？

2.自由命题定战略？

第一：战略怎么落实到点？

从两个方面思考此问题，首先选择了一个案例公司：迅雷

1.公司定位（2006以前）：数字发行平台；

2.拆分字眼

• 数字：视频，软件，文档，图集等；
• 发行：广告    工具：下载工具
• 平台：生态链—>版权方—>平台中介—>用户

Punk特别强调：只要是定位包括平台的公司，一定离不开生态链。

分析：生态链中的平台中介和用户是有的，但是当所有的数字文件追溯版权方的时候，迅雷的压力就大了~

（ps：生态链，生态链一定包括供应方，平台中介，用户。）

3.判断定位是否靠谱？

A.市场空间 

分析：迅雷2006年左右：宽带还没这么发达，整个市场空间是足够大的

B.竞争对手

分析：其实大家万万没想到迅雷最隐性的对手竟然是大佬百度，百度搜索占尽先机，迅雷有推出一款gougou.com应付，但搜索引擎是先入为主，永远都只能在后面。

C.科技的变节

分析：当网络技术发展这么快，宽带问题很快被解决，就意味着下载会被在线观看所替代。

整体分析下来，迅雷急需转型，所以从2006年后，迅雷是慢慢向内容型转移，比如：发展了迅雷看看等一系列产品。

大家分析的时候一定注意，分析市场的时候，不仅要考虑当前，还需要考虑在给其他行业带了利润价值，别人才会与你并肩作战，整个市场是否还是存在。同时一定注意，竞争对手部分一定包括：显性竞争对手和隐性竞争对手。就比如：现在一大堆互联网金融公司，以为自己把对手干掉了很厉害，没想到后面来了一堆的消费金融公司。他们有电商消费上的大量用户积累，在电商基础上做金融，优势绝对是有。目前，在欧洲国家，消费金融就是发展的特别好，相比之下，他们的互联网金融就没有那么景气了。

分析一个产品战略定位是否靠谱，市场空间 ，竞争对手，科技的变节是最基础的3部分，如果这3个部分，一个不成立，这个战略定位一定有问题。
了解了战略分析相关的及部分，接下来进入了第二个环节就是大家自己选命题，自由讨论。

第二：自由命题定战略？

我们每个人出了一个命题，最后自由选题投票选择了一个命题“艺术学习+uber模式”

首先分解这个战略的生态链：

1.供应商：工作室/个体；

2.平台：曝光规则/交易规则/售后服务规则/推销规则；

3.用户：专业人士（教学）/爱好者（学习）

Uber的最大亮点：派单模式，那么艺术学习可以自动派单吗？

一个学习者一定要在晚上3点学习，系统会自动派单实现吗？相应的其他功能市面上已有，比如：爱音悦，滴滴学琴都已实现，显然见得，这个战略方向是不够的。

之后大家脑补了几个战略定位，随后分析了一下：

A.艺术学习服务平台

艺术学习：定位为教育，用户就有教学者和受教者；

服务：平台做服务，就意味着做线下，做线下就意味着做中介，；

（分析：怎么吸引用户到平台服务，那么平台的品牌是很重要的，那么请明星做代言人，明星入股是比较好的做法，现实案例就有：朗朗钢琴学习工作室，在全国有三百多家分店）

B.个性化艺术品流通平台

个性化艺术品：艺术品本身是独一无二的，那么用户就是卖手与买手；

流通：目前艺术品的流通是乱象，二手市场太乱象，比如：甲在A平台买了一副名画50W，乙在甲手中买了这副画100w（线下交易），丙在B拍卖会上买了这副画500w，丁在C拍卖会上买了这副画1000w。整个流程是没有透明交易的。那么这个流通就显得特别重要；

C.艺术学习交易平台

交易：意味着可以有品牌商入驻/相关商品买卖/课程交易/二手市场等。

产品经理必须要了解公司战略之后，才能更好的把生态链中的东西，一步步的体现在产品上，版本迭代才会有明显的价值体现。