新闻媒体该如何建立一种良好的读者付费模式？

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前不久，某新闻研究所的研究员对全球15家新闻机构的26位高管进行了结构化访谈，希望深入了解这些已建立读者收入模式的新闻机构正在做什么？经过深入探讨整理思路之后，本文就带你一探这个长期困扰行业的问题：如何建立起一种良好的读者付费模式？

我作此文的目的，是分析新闻机构为应对订阅服务带来的变化而采取的策略，同时，希望其中一些策略能对其他媒体带来启示和借鉴。尤其，新闻机构在“前期要做的事、价值主张、定价、增长和流失”这几个方面所采取的策略值得关注。为了更细致地呈现出他的研究发现，我们提出了以下具体建议：

1、这些准备工作不能忘

要建立一个稳定的读者付费模式，并非一蹴而就的，这个过程就有很多前期工作的准备，简单来说，有以下几点：

（1）、打破藩篱：建立跨职能团队

成功建立起订阅模式的公司，往往打破了部门之间的藩篱，建立起了跨职能团队。营销、技术和编辑，紧密地围绕着用户需求这一中心开展工作。

比如，《金融时报》就通过每周一次的跨部门会议，弥补着广告营销和编辑工作之间的“鸿沟”。该报客户营销主管Marie Goddard说：“我们想要知道编辑部门正在做什么工作，这样我们就可以提前考虑，如何将其转化为现有客户能参与和转化潜在客户的机会。”

一个好的媒体管理者，也应当确保每个人都知道团队的各项重要指标。比如，如果要实现获取、留存付费用户这一目标，首先得关注点赞数、页面浏览量和独立访问者数量等数据。

（2）、建立自信：读者会为新闻付费

进入研究范畴的15家新闻机构，多少都涉足了搜索和社交。但每个访谈者都有这样的自信：没有哪一种渠道能打击、替代新闻业在信息获取中的地位。

成为会员或者选择订阅，并不是冲动消费。在与新闻媒体有了长期的固定接触后，人们会为之付费。培养用户的新闻阅读习惯，则是获得订阅、减少流失的最好方法。

优质、稳定，对任何提供预定服务的企业都是至关重要的，对于非刚性需求的媒体更是如此。媒体应当完善他们寻求读者支持的方式，应当核实不同的信息并对自己能回答的所有问题尝试解答。

（3）、交易服务：搭建简便、可靠的支付系统

订阅或者捐赠，应当尽可能简便些。在这一点上，媒体应当向初创科技企业学习，采用顺畅便捷的支付系统，让任何人都能在几秒内完成订阅。此外，还应让大家能方便地取消订阅，而不用非得拨打电话。

对于全球性的媒体机构而言，因为平台和监管的复杂程度有所差异，创建一个能完美对接的支付系统并不容易。对于这些媒体而言，只有让客户感到进入了可靠安全的支付系统，才能降低流失率。

2、媒体整合，绝不是简单的物理相加

在传统的商业媒体领域，媒体间的整合是很常见的现象。根据审计媒体联盟(Alliance for Audited Media)的数据，在美国和加拿大，仅238家新闻公司就拥有2247份报纸；杂志行业，仅159家公司就拥有376种杂志。在纸媒世界里，这种整合结构是有意义的，因为在一个整合媒体公司里，印刷和运输的巨大固定成本可以分摊到许多纸质产品上。同样，建立媒体网站所需的数字设备也可以通过整合的媒体组织集中起来，从而节省一大笔成本。

读者付费策略的核心，依赖于引导读者阅读或收听具有“粘性”的内容，如资讯和播客。因为这些产品形成了固定的读者参与模式。而生产产品、营销推广，让读者从简单接触新闻到真的打开钱包付钱，这些过程之中都需要产品设计师、用户增长经理、社交媒体负责人，以及编辑部的编辑和记者之间的紧密协作。数据表明，那些将产品和分析功能集中化的媒体，各个职能部门之间需要培养一种有效的、围绕读者的协作，这是使读者收入策略真正奏效所必需的。

团队协作能够提高读者的参与度和忠诚度，并最终成功赚取读者的真金白银。但在对编辑部收益策略的调查中，我们发现，整合后的媒体机构在培养团队协作方面存在困难。让编辑、业务人员和产品团队协同工作，对于任何一个媒体机构来说都不是一件容易事。

同时数据显示，对于传统媒体来说这样的做法更是难上加难。许多传统媒体已经准备将产品和分析团队集中起来，但这对读者收入策略却没起到什么效果。

实际上，如果这些团队能够与记者、编辑和他们所在的新闻媒体所服务的用户群体保持紧密联系，那么他们就能够更好地帮助新闻编辑部吸引付费读者（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。

3、用什么吸引订阅用户？

尽管付费模式正在变得越来越普遍，提供免费内容的媒体始终都会存在。因此，所有建立付费模式的媒体都必须说明：为什么读者需要支持这种模式？

一个典型的案例是，在付费墙砌起来后，《卫报》注意到，许多读者看到报纸有1.5亿用户后，认为媒体赚了很多钱。为此，他们必须向读者解释，传统广告收入经历了怎样的下滑？报社为何非得收钱？

“作为记者，我们一直在讲别人的故事。现在，我们也必须讲出我们自己的故事。”记者应该解释自己的工作方式，媒体的管理行为也应当在财报中尽可能清晰、透明地展现。与读者保持对话将使得媒体的讲述更吸引人，报纸也将从这种广泛的“社交性”叙述中受益。

此外，媒体所做的任何事情都应当与自身的编辑部使命相一致，要知道，付费读者要比一般读者更严苛。任何的标题党、噱头都将破坏用户的信任。

（1）、满足核心用户的需求

对于要建立订阅模式的媒体而言，“读者收入”的大部分都来自少数用户。这一小部分用户往往是最认可品牌、最有可能订阅的人。

媒体管理者应当关注这些读者：他们的新闻阅读习惯是什么？他们的阅读口味是怎样的？他们期待看到什么内容？

新闻机构应当尽可能多地了解这一核心目标群体，制定策略，让这一群体不断壮大。

（2）、在有用户的地方“耕耘”

本文所研究的15家新闻机构里，大部分传统媒体的收入，仍然主要来自于印刷发行。他们的第一优先项，应当是提高自己的数字属性。

这并不是一件容易的事。忠实的读者并不一致，他们的消费习惯可能遍布整个数字版图。在每一个渠道，都需要学习和使用不同的“语言”和技巧。

最优秀的媒体会将自己的资源，投入到最受核心用户欢迎的平台上，并根据他们的需求不断进行优化。

这意味着，有时，你可能要像丹麦数字杂志Zetland一样，把自己最好的故事制作成音频产品。有时，则需要为怀有更细分需求的用户提供利基产品。《泰晤士报》的犯罪俱乐部时事通讯就是一个好例子，它为犯罪小说迷提供评论、免费电子书和活动门票等。该简讯也是《泰晤士报》最成功的产品之一，打开率高达70%。

（3）、关注体验而不仅仅关注内容

新闻机构逐渐意识到，内容只是其价值主张的一部分，用户体验也同样重要，尤其当用户使用手机端时。

一篇出色的报道，可能会因不佳的用户体验而失败，而优秀的用户体验，能够成为新闻机构重要的卖点。比如，《卫报》允许所有人在网页端阅读自己的全部内容，但只有付费用户才能在手机端阅读部分优质文章和每日版面。

最成功的媒体会考虑加载时间、展示效果等体验。年轻的读者更习惯于使用数字平台的高模式标准，他们并不愿意接受弹窗、侵入式广告（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。

（4）、培养用户完成阅读的“成就感”

在新闻“洪流”永不停歇的世界里，为了提高订阅用户的忠诚度、重塑以前的新闻习惯，有限的新闻内容正在卷土重来。年长的读者喜欢阅读纸质内容的电子版，年轻用户则会选择每日播客、新闻通讯和价格稍低的新闻摘要订阅。

读者们享受完成每日阅读的成就感。新闻机构正在为此增加“赌注”，从而帮助人们重新养成过去的阅读仪式。这种趋势催生了《经济学人》的The Intelligence和《卫报》的Today in Focus这类日播播客节目。作为一种无需依赖算法就能与读者进行互动的产品，这也推动了新闻简讯的发展。

记者们应该明白，自己的工作不是报道一切，而是关注那些重要的话题。他们的工作应该瞄准当前的受众，而不是被老套的编辑流程所捆绑。

（5）、重新挖掘报纸的价值

时至今日，印刷物仍然是一种资产。很多传统媒体面临的困境是，数字内容带来了大量增长，但是大部分收入仍来自于印刷品。

成功的机构，会根据忠实读者所在渠道的“语言”特点调整内容，无疑，报纸也是这些渠道之一。《卫报》利用价格上涨，将匿名买家转化成为了印刷版的订户，并将自己的一些文章再包装成了一本印刷精美的每周杂志。《经济学人》大部分的每日精选，都来自于印刷版上已发表的文章。

4、定价策略：打破单一，尝试多元

在过去两个世纪里，报纸只生产一种产品，并以单一价格出售。数字订阅则需要不同的考量，对销售价格的尝试也会更加开放。尽管打折和免费试用是媒体可选的定价工具，但在此之前，你应当明确告知读者，现在双方的关系是付费模式。否则，很难吸引到愿意长期付费的用户。

媒体要用实打实的数据指导决策，而不是靠拍脑袋，在对最有可能订阅的用户行为进行评估后，才能对销售定价进行更改。

目前流行的是，报纸正在和其他媒体机构进行合作。比如，《纽约时报》和一些当地报纸进行捆绑销售；西班牙媒体eldiario.es也和一些杂志进行了打包销售。

此外，会员资格和订阅模式之间的差异，正在比以往更加模糊。我们可以看到，一些采取会员制的新闻机构，建立起了严格的付费墙，而一些采取订阅模式的媒体，则在通过免费试用、社交和搜索等方式进行着尝试。《卫报》打造了非常成功的订阅付费业务，《金融时报》则在WhatsApp上经营着自己的渠道，并且免费发布着视频、音频内容。

成功的媒体机构并没有所谓的经营定式。他们在不断地根据用户行为、收益情况进行着调整。付费墙应该只是媒体价值主张中的一种，时事通讯、播客、有声书、旅行、折扣和活动，都应该被综合考虑进来。

5、产品团队位置影响收入策略效果

不同职能部门间的协作本身就是困难的。例如，产品团队在执行读者付费策略中扮演着至关重要的角色。他们需要负责设立付费墙、调整数据监测指标，制作能够推动付费订阅的广告，还要保证分发渠道比如邮件通讯传递无误。尽管如此，产品团队在媒体中却是被误会最多的对象。因为产品团队所用的专业术语 “需求”、“用户测试”等，对于内容编辑和记者来说就可能理解有偏差。

另外，产品团队通常需要将媒体的商业利益(广告、活动和付费墙)与内容(故事形式和主页内容)联系起来，这一职责就常常将他们置于一个尴尬的境地。

数据表明，产品团队在媒体架构中的位置很大程度上决定了他们的想法具有何种战略优先级。在高层产品人员担任执行团队成员的媒体中，产品团队成员普遍表示，能够更好地理解编辑和业务需求，并采取行动。在这类媒体(通常是原生数字媒体)中，产品团队可以获得资金和资源来支持稳健的读者收入策略。这样的产品领导在制定读者收入策略和回应编辑需求方面都发挥着作用。

创造这种有助于协作的环境，传统整合媒体则需要付出更大的努力，因为这样做意味着与他们本身所拥有的组织结构背道而驰。虽然集中化的结构可以节省软件开发和维护的成本，但是，在传统媒体中，产品团队所对接的“最终用户”是试图与读者建立联系的新闻编辑部的记者和编辑，以及需要增加收入的用户增长团队，而在这种结构下，产品团队常常与他们相隔甚远，难以同时满足他们的业务需求，有时还可能做出与他们的需求并不匹配的决策。这种处在集中化和分散化之间的推拉关系，决定了传统整合型媒体机构建立成功的读者收入策略的外部局限。

6、社交媒体团队的流程位置影响付费策略

产品团队在媒体架构中的位置只是困难的一个层面，现有数据还表明，在转向读者收入模式方面，传统整合媒体机构处于双重不利地位，原因还在于它们的社交媒体团队在编辑部工作流程中所处的位置。

我们在两项研究中发现，社交媒体团队的工作职能可以分为两类:“推广”或“整合”。这次研究中，许多数字新闻媒体都采用了整合的社交媒体方法，即：社交媒体团队从内容流程的一开始就深度参与故事创作，并与责任编辑和记者保持密切协作。

研究发现，完全致力于新闻故事推广的社交媒体团队在整合媒体中更为常见。他们往往会在故事制作流程最后引入社交媒体入口，直接发布和推广已经写好的故事。对于这类新闻媒体来说，社交媒体平台只是一个额外的分发渠道。这常常是社交媒体经理们感到沮丧的原因，他们可以看到社交媒体工具对于讲故事、互动和用户增长的潜力，但在故事的生产过程中却很难更进一步。

7、合理工作流程为读者付费模式奠定基础

合理安排部门角色和工作流程才能为读者付费模式奠定基础。

这些结构和工作流程上的差异可能会成为整合媒体机构执行读者收入策略的重大障碍。比如前面所提到的邮件推送新闻的例子，许多媒体发现，在促使读者订阅或打赏方面，新闻通讯比付费墙更有用，也比弹出式窗口更好。

但是，制作一份好的邮件新闻并不是一个简单的写作。研究数据显示，一些媒体每周会花40个小时制作一系列新闻通讯产品，在各个不同团队之间进行多次交接。

制作不同于简单链接集合的新闻通讯，不仅需要内容编辑，还需要生产、测试和分析工作的协调运作，才能将普通读者转化为付费读者。

一个小型的数字媒体组织可以依靠单个编辑或记者在产品上密切协作，而在一个较大的组织中，当有许多团队服务于组织的各个部分时，实现这样的协作就变得困难得多。

8、留存策略更值得关注

成千上万的读者订阅，随后又在几个月内相继流失——这种情况对任何新闻机构来说，都意味着不可持续。这也是为什么，用户的拉新和留存往往都由同一团队负责。不正确的获取渠道，有可能会带来“错误”的订阅者和较高的流失率。

好的媒体机构会提供精心设计的初次体验，并鼓励读者在最初几天充分地了解、利用自己的订阅服务。这些机构还会按照人口统计特征、进入的时间，对读者进行细分，提升留存率（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。

比起展示特定的内容，媒体应当更加注重对订阅者习惯的养成。用户的留存往往与其花费的时间、阅读的频率相关。

对于大型传统媒体来说，虽然建立读者付费模式、调整职能架构可能是一项艰巨而长期的工作，但改变传统媒体人现有的角色定位和长期以来形成的惯例，才能为远期的成功奠定基础。